第208章采購經理的“業績不達標”
第208章采購經理的“業績不達標”(第5/7頁)
造”一些小的緊急需求，然後由他們“出色”完成，以積累“貢獻記錄”。
同時，他加大了對供應商的壓力，要求他們無論如何必須在下個月的交貨中“提升數據”——無論是通過提供更好的樣品，還是臨時降價，甚至暗示可以“靈活處理”驗收標準（當然，這需要打通驗收環節）。
另一方麵，對於古民主導的數據收集和評分體係，他采取了消極配合、暗中抵製的態度。在製定采購計劃時，他更傾向於將訂單分配給那些與他關係緊密、雖然數據平平但“聽話”的供應商，並在調整理由中寫得冠冕堂皇。對於古民提出的進一步優化數據采集、加強驗收複核等建議，則以“增加工作量”、“影響效率”、“不符合實際操作”為由拖延或反對。
然而，王建國低估了數據的“反脆弱性”和係統設計的嚴密性。當古民發現肉類供應商的評分在無明顯質量、價格、交付改善的情況下，因“管理調整係數”而異常提升時，他敏銳地意識到了問題。他仔細審查了那些調整申請，發現很多理由牽強附會，缺乏具體時間、事件和量化價值。他將這些異常情況報告給了林薇。
林薇不動聲色，但加強了對調整係數使用的審查。她要求，每次使用調整係數，必須附上詳細的事件說明、相關證據（如溝通記錄、郵件、單據），以及對公司產生的具體價值估算。這大大增加了隨意使用的難度。
更關鍵的是，古民在迭代評分模型時，增加了一項新指標：質量穩定性。不僅看合格率，還看各批次質量之間的波動程度。有些供應商開始玩“麵子貨”遊戲，第一批貨極好，後續摻次。波動性指標能有效識彆這種策略。同時，他加強了驗收的隨機性和複核比例，並與倉儲部李主任達成共識，確保驗收標準得到嚴格執行。
一個月後，肉類品類的“采購綜合成本率”數據再次出爐。儘管王建國使儘渾身解數，數據僅略有下降，依然在全部品類中排名靠後。在月度經營分析會上，麵對總經理和林薇審視的目光，王建國再也無法用模糊的“關係”和“救急”來搪塞。數據冰冷而客觀地顯示，他所管理的供應鏈環節，成本控製不力。
總經理的失望顯而易見。“王經理，一個月時間，這就是你給我的結果？公司需要的是能適應新形勢、能用新工具解決問題的人，而不是抱著老經驗不放、對數據視而不見的人。采購部是公司的成本中心，也是利潤中心，你這個經理，要負起責任來！”
會後第二天，人力資源部找王建國談話。談話內容不詳，但很快有小道消息傳出，公司正在物色新的采購經理人選，王建國可能被調離崗位，或者……
壓力之下，王建國
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