第208章采購經理的“業績不達標”
第208章采購經理的“業績不達標”(第4/7頁)
勤跑腿、廣結緣、能喝酒、會來事。他熟悉市場的每一個角落，認識無數供應商，自認為深諳采購之道。但現在，一套冷冰冰的數字係統，幾個圖表，就要否定他多年的經驗和人脈，甚至威脅到他的職位和收入。
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會後，他找林薇單獨溝通，語氣激動：“林總，這套東西太理想化了！采購不是坐在辦公室裡看數字就能做好的！那些供應商，很多是十幾年的交情，互相幫襯過來的。你現在用分數把他們分等，訂單都給了高分的新人，那些老關係怎麼想？寒了人心，以後真遇上事，誰還幫你？古民他才來幾天？懂什麼采購？”
林薇給他倒了杯水，語氣緩和但堅定：“王經理，你的經驗和人脈，公司當然看重。但公司現在麵臨的競爭環境不一樣了。客戶對品質要求越來越高，利潤空間越來越薄。我們需要更精細化的管理，需要把成本控製落到實處。數據不是要否定你，而是要幫助你。它幫你識彆出哪些供應商是真正優質的夥伴，哪些是躺在‘老關係’上不思進取的。對後者，你督促他們改進，才是真正對他們負責，也是對公司的未來負責。如果因為數據差就不給訂單，那也是因為他們自己的表現不夠好，而不是我們不講情麵。”
“至於人情和救急，”林薇繼續道，“古民設計的係統裡留了‘管理調整係數’，就是給這些因素留了空間。但要求記錄理由，就是要從‘說不清的人情’，變成‘說得清的貢獻’。這對你也是保護，以後你再給某個供應商訂單，可以理直氣壯地說，是因為他在某次事件中做出了特殊貢獻，有據可查。這比模糊的‘關係好’，是不是更有說服力？”
王建國沉默不語。他知道林薇說的有道理，但他情感上難以接受，更擔心自己的位置不保。他負責的肉類品類成本率問題，就像一根刺，紮在他的績效上。
回到辦公室，王建國盯著電腦屏幕上肉類供應商的評分數據，臉色陰沉。他必須想辦法讓數據“好看”起來。常規的做法——督促供應商改進質量和交期、談判降價——短期內難見成效。他想到了“管理調整係數”。既然係統允許基於“特殊貢獻”進行評分上調，那他是否可以利用這一點？
他開始回憶並“發掘”手下幾個核心肉類供應商的“特殊貢獻”。他讓采購員整理過去半年內，這些供應商的“救急”記錄，哪怕是幫忙協調了一點稀缺品種，或者在某次送貨中給予了微不足道的“優惠”，都儘量記錄下來，寫成書麵說明，申請使用“管理調整係數”提高他們的評分。他甚至暗示供應商，可以“創
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