第208章采購經理的“業績不達標”
第208章采購經理的“業績不達標”(第3/7頁)
合成本率？或者說，這些供應商的隱性價值，是否足以覆蓋其顯性的高成本率？”
王建國被問住了。他確實因為“關係”和“救急”給過一些供應商訂單傾斜，但從未係統記錄過具體事由和效益。調整係數在實際操作中，有時變成了模糊的“照顧”，而非基於明確貢獻的獎勵。麵對林薇的問題，他無法給出有數據支撐的回答，隻能含糊地說：“具體次數冇細算，但肯定是有過……像上次xx大酒店臨時要兩百斤精品肋排，就是老劉連夜從外地調來的。”
“嗯，一次具體的緊急事件，可以記錄並調整。”古民在一旁補充道，他調出數據，“但數據顯示，供應商老劉在過去三個月，共交貨18批次，平均質量合格率78%，低於肉類供應商平均水平85%；平均價格偏離度+6.2%，顯著高於平均水平+1.5%；準時交貨率72%。綜合評分是61分，屬於c級觀察類。您提到的緊急調貨事件，如果能確認並量化其價值，可以作為一個正向調整因素。但從常規的、大量的日常交易數據來看，其表現確實不理想。這可能導致了肉類整體綜合成本率偏高。”
“數據是死的，人是活的！”王建國有些惱火，聲音提高了幾分，“做采購這麼多年，我能不知道誰好誰壞？老劉跟我合作快十年了，人實在，關鍵時刻靠得住！你們搞這些數字，能算出人情嗎？能算出信任嗎？有些供應商，就是數據漂亮，真到了要緊關頭，跑得比誰都快！”
“王經理，我理解您的感受。”古民依然平靜，“信任和長期關係當然有價值。但公司的績效考核，最終要看結果。如果‘信任’和‘關係’帶來的，是持續的高成本和低質量表現，那我們需要重新評估這種關係的價值。數據的作用，不是否定一切，而是幫助我們把‘信任’建立在更紮實的基礎上——比如，一個供應商，如果日常表現就很好，數據優秀，那他在關鍵時刻更可能可靠。反之，如果日常表現就問題頻出，我們如何能相信他在關鍵時刻一定靠得住？一次救急，能否抵消十次拖後腿？”
總經理抬手製止了爭論：“數據是工具，人也是關鍵。但數據擺在這裡，肉類成本率偏高是事實。王經理，我給你一個月時間，不管你用什麼辦法——是督促現有供應商改進，還是開發新供應商——下個月，我要看到這個數據有明顯改善。新的考核辦法會逐步正式推行，結果會與績效和獎金掛鉤。公司要發展，必須向管理要效益，向供應鏈要利潤。老經驗要尊重，但新方法、新工具也要學習和運用。”
會議不歡而散。王建國感到前所未有的壓力。他從業二十多年，從基層采購員做到經理，靠的是
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