第158章拒絕固定工資的談判
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團隊而言，是零風險的嘗試。你們不用預先支付任何固定成本，隻需要給我一個嘗試的機會，以及必要的配合。”
他點出了這個模式對團隊的核心吸引力：將不確定的、可能打水漂的固定人力成本，轉化為與明確成果掛鉤的浮動成本，團隊前期風險極低。
陳浩顯然在快速思考。固定工資模式他熟悉，也容易管理，但確實增加成本壓力，且難以激勵“額外努力”。而這種分成模式，聽起來團隊似乎不吃虧，但…
“那這個‘利潤基線’怎麼定？分成比例怎麼算？”陳浩問到了關鍵。
古民早有準備：“利潤基線，可以基於我加入前，比如最近一個完整季度的平均月度淨利潤。這樣有一個相對穩定的參照。分成比例，我們可以根據未來我具體負責的模塊、創造的增量難度來商定。我可以先負責最核心、也最可能見效的‘訂單調度與騎手效率優化’模塊。如果這個模塊的優化帶來了利潤提升，我們可以就這部分的增量進行分成。”
他冇有立即拋出具體數字（如百分之十五），此刻拋出具體數字還為時過早，容易陷入僵持。他先要確立“增量利潤分成”這個合作原則。
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陳浩和財務低聲交換了幾句，區域負責人和技術負責人也在思考。這個模式對他們很新奇。
陳浩：“聽起來對你風險不小啊，萬一冇效果，你可就白乾了。”
古民：“所以這逼我必須拿出真正有效的方案，必須和大家的利益綁在一起。我的成功，就是團隊的成功。而且，”他補充道，“我不隻是出點子。為了做好分析和優化，我需要投入時間做數據分析、可能需要寫一些輔助工具腳本、要跟各位深入溝通了解運營細節、可能要設計新的流程規則。這些投入，如果放在固定工資模式下，團隊需要預先付費，但效果不確定。在分成模式下，我的這些前期投入，可以看作是我的‘投資’，我賭的是未來分成收益能覆蓋這些投入並有餘。團隊無需為我的‘嘗試’付費。”
他將自己的勞動和時間投入，定義為“投資”，進一步強化了利益共同體和風險共擔的形象。
財務同學提出了實際問題：“那怎麼精確計算你帶來的‘增量利潤’呢？訂單多了，也可能是因為天氣好、或者我們做了推廣，不一定全是調度的功勞。”
古民點頭：“這個問題非常關鍵。這就需要數據和科學的評估方法。首先，我需要獲得團隊運營數據的訪問權限，包括曆史訂單數據、騎手接單配送數據、財務數據（脫敏後）。隻有基於詳實的數據，我才能建立分析模型，不僅用於優化，也用
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