第159章要分成的百分之十五
第159章要分成的百分之十五(第3/5页)
阐述理由，将谈判从“价格博弈”引导至“价值评估”：
“这个比例基于以下几点考量：”
1.价值锚定：“西区试点带来的是25%的月度净利润增长。这还仅仅是在一个区域，应用了部分优化措施，且仅运行一个月的结果。如果将这些经验推广到全团队，并持续深化优化，其潜在增量价值是显著的。我索取的，只是这部分额外价值的一小部分。”
2.成本替代效应：“如果没有我的工作，团队要达到同样的效率提升和利润增长，可能需要：雇佣一位全职的运营人员（固定成本）、购买或开发一套调度系统（一次性投入加维护）、承受更长的试错时间和机会成本。我的合作模式，将所有这些不确定的固定投入，转化为明确的、与成果挂钩的变动成本。15%的增量分成，远低于这些替代方案的可能成本。”
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3.风险与激励对齐：“我的收入完全取决于我能为团队创造多少额外利润。如果我的工作无效，团队利润没有增长，我将一无所获。这保证了我的利益与团队利益高度一致，我会竭尽全力寻找和实现每一个效率提升点。15%是对这种深度绑定和风险承担的合理对价。”
4.可持续性与团队激励：“剩余的85%增量利润，以及全部的基础利润，完全归团队和所有骑手分享。团队的收益是主体。分成比例不会侵蚀现有成员的既得利益，只从‘新增的蛋糕’中切分，这有利于团队内部的稳定和接受度。同时，这也为未来可能的进一步投入（如技术开发、市场拓展）保留了充足的资金空间。”
财务同学忍不住问：“那…这个利润基线和具体怎么计算，周期多长？”
古民：“我提议，利润基线，以我开始全面介入前的一个季度（例如7-9月）的平均月度净利润为准。这能平滑季节性波动，相对公允。分成计算，以自然月为单位，每月结算一次。我需要获得团队的月度财务报表（简化版即可，但需真实）用于核算。合作周期，可以先定一个学期，到期后双方可根据合作情况再议。”
他再次强调：“我的分成，只针对超出基线部分的净利润。如果某个月利润低于基线，我不分享，也没有补偿。这完全符合风险共担、利益共享的原则。”
陈浩眉头微蹙，在思考。15%听起来不是个小数字，尤其是如果未来利润增长可观的话。但他必须承认，没有古民，可能根本没有这部分增量，或者需要付出更大代价。
“古民，你的贡献我们看到了，分成模式我们也同意。只是这个15%…有没有可能再商量一下？毕
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