第366章設立“內部虛擬股權”
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第366章設立“內部虛擬股權”
“項目製+內部結算”係統運行一個季度後，協作效率低下、資源爭奪、貢獻模糊的問題得到了顯著緩解。透明的“資源券”結算，讓跨部門協作有了清晰的成本意識和價值衡量，項目負責人對資源的調配更加審慎，成員的工作價值在“點數”流轉中得以部分顯性化。然而，古民觀察到一個更深層次的問題開始浮現：短期激勵與長期投入的張力，以及“文化稀釋”風險的隱性存在。
內部結算係統解決了“當下如何公平協作與分配”的問題，但它本質上是一個短期、任務導向的核算工具。它衡量的是完成具體工作所消耗或創造的即時“資源價值”，卻無法有效衡量和激勵那些長期、戰略性、難以量化的貢獻，比如：對實驗室核心理念（信任、中立、問題解決）的堅守和維護、對知識體係的深度沉澱、對團隊新人的耐心培養、對潛在方向的探索性研究。此外，隨著實驗室發展，早期核心成員（陳明、李薇、趙博）與新加入的骨乾（蘇嵐、張工、吳靜等）之間，如何建立更深層的利益綁定和共同願景，避免成為簡單的“雇傭關係”，也成為必須麵對的問題。
更直接的壓力來自外部。融資後，雖然薪酬有所提升，但相比互聯網大廠或熱門金融科技公司，實驗室的現金薪酬並不具備頂級競爭力。一些新成員，特彆是蘇嵐這樣的產品專家，私下曾與古民溝通過職業發展的長期預期。她坦言，選擇這裡是被理念和挑戰吸引，但也希望自己的長期投入能與公司的成長有更實質性的綁定。“我不隻是想拿一份工資，完成一個項目。我相信我們做的事有價值，也希望如果這個價值未來被更大範圍地認可，我能分享到其中的一部分。”蘇嵐的話很直白，也代表了相當一部分核心成員的心聲。
古民意識到，僅僅依靠工資和基於“點數”的季度獎金，不足以吸引和留住那些真正認同理念、願意長期投入構建未來的頂尖人才。實驗室需要一種機製，能讓團隊成員不僅為當下的任務負責，更能從公司長期價值成長中獲益，將個人命運與實驗室的未來更緊密地聯結。同時，這個機製必須與實驗室的價值觀相契合——強調長期主義、價值創造、內部公平，而非短期套利。
他研究了常見的股權激勵計劃（stockoptionplan,sop），但發現直接應用存在障礙：公司架構已引入外部投資人（啟明創投），股權結構相對複雜；授予真實股權涉及繁瑣的法律程序、稅務問題和估值爭議，對於早期員工而言理解成本和不確定性較高；更重要的是，真實股權的授予往往與嚴格的成熟期（vesting）和
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