第365章用項目製與內部結算化解
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第365章用項目製與內部結算化解
管理複雜度的飆升，使“財富重塑實驗室”這臺剛剛加註燃料的機器，內部齒輪開始出現摩擦與噪音。古民清楚，這並非個人能力或意願問題，而是係統性問題。過去依賴默契、信任和直接溝通的“特種小隊”模式，在人數增加、目標多元後已觸及效能邊界。他需要設計一套新的“操作係統”，既能提升協作效率、明確價值創造，又必須維係甚至強化實驗室的核心文化——信任、透明、解決問題導向。
他花了三天時間，閉門梳理問題，並與陳明、李薇、趙博等早期成員分彆進行了深度溝通。最終，他提出了一個初步方案，並在核心團隊會議上進行了闡述。這個方案的核心，是將深化項目製與引入模擬內部結算相結合，構建一個透明、自主、責任清晰的協作與資源分配體係。
方案框架：從“任務執行”到“內部創業”
古民在白板上畫出了新的架構圖：
1.項目升格為“虛擬核算單元”：
“方舟計劃”（職業風險工具）和“防火牆計劃”（家企隔離服務）正式定義為兩個一級戰略項目單元。每個單元擁有明確的長期目標（對應投資裡程碑）和季度關鍵成果（okr）。
項目負責人（蘇嵐、陳明）被賦予更大權限，包括：在核定預算內自主決定資源使用優先級、自主招募或協調項目內成員工作時間、在遵循實驗室產品/服務基本原則的前提下，對項目具體實施方案擁有決策權。
項目單元需進行虛擬獨立核算。公司為每個項目單元設立虛擬“賬戶”，註入啟動“資源資金”。
2.引入“資源券”作為內部結算媒介：
將實驗室的核心資源（人力、外部專家支持、設計/研發資源、市場推廣預算等）進行標準化、量化。
人力成本是最大的資源。為簡化，古民提議引入“人天”作為基本結算單位。根據各成員的薪酬、經驗、角色，設定不同的“標準人天結算點數”（以下簡稱“點”）。例如，古民或陳明的一天可能值更高的點數，初級成員一天值較低點數。點數僅用於內部資源結算和貢獻度量，不與當月實際薪酬直接掛鉤，更不是時薪。
其他資源，如外部律師/專家谘詢時間、購買特定軟件或數據服務的費用、小型市場活動預算等，也折算成相應的“點”。
每個項目單元的虛擬賬戶，會定期（如每季度）獲得公司根據戰略優先級撥付的一筆“啟動點”和“運營點”。啟動點用於項目初期框架搭建等一次性投入，運營點用於日常人力及其他資源消耗。
3.內部資源使用與結算規則：
項目內協作：項目負責人根據任務需要，協調本單元成員工作，
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