第315章利潤再分配模型觸動既得利益
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達了部門利益（工作量增加，可能需要加人或增加預算）。
沈國棟的兒子沈浩，年輕，有改革意願，但缺乏權威，他試圖調和：“爸，各位叔伯，古老師說的有道理，不改，我們可能就被拖死了。但改，確實要講究方法。我覺得可以試點，選一個車間，或者一個產品線，小範圍先試試。看看效果，也看看問題。真要全廠一下子鋪開，震動太大。”
但試點建議並未平息各部門的擔憂。老陳立刻說：“試點？那試點車間的工人要是因為新辦法多拿了錢，其他車間的工人能冇意見？要是試點車間的人因為新考核錢拿少了，那還不鬨翻天了？要麼全動，要麼彆動，最怕就是一部分人動，一部分人不動，不公平！”
老王也附和：“對，要動就一起動，要不動就都彆動。拿我們車間當試驗品，不行！”
會議陷入了僵局。每個人都從自身和部門利益出發，陳述改革的困難和風險。表麵上看，是操作性問題、數據問題、公平性問題，但沈國棟和旁聽的古民都清楚，深層是利益重新劃分的焦慮和抗拒。
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古民一直安靜地聽著，此時，他開口了，語氣平靜但清晰：“各位的擔憂，都很現實。操作細則、數據治理、公平性，都是必須解決的。但我想先厘清一個更根本的問題：我們改革的目標到底是什麼？是為了維持現狀，讓大家在舊的、但可能導致公司越來越難以為繼的規則下繼續分一塊可能變小的蛋糕？還是為了把蛋糕做大、做健康，然後在一個更合理、更能體現真實貢獻的規則下，每個人都有可能分到比現在更多、更持久的蛋糕？”
他看向老陳：“陳部長擔心丟訂單。但如果我們接的訂單，回款要等半年，毛利隻有3%，扣除資金成本和壞賬風險，可能不賺錢甚至虧錢。這樣的訂單，真的是我們需要的嗎？它占用了我們的產能、資金和精力，卻無法帶來健康的利潤和現金流。放棄它，把資源騰出來，去服務那些回款快、利潤更合理的客戶，或者研發更有競爭力的產品，難道不是更好的選擇？短期銷售額可能下降，但利潤質量和現金流會改善，公司更健康。這是‘恐懼’驅動的接單，還是‘敬畏’（敬畏現金流規律）驅動的選擇？”
他又看向老王：“王廠擔心考核複雜，工人不理解。是的，任何改變都有學習成本。但如果我們不改變，繼續用‘產量’這一把尺子，結果就是鼓勵堆庫存、拚消耗，公司的現金不斷沉澱在倉庫裡，最終可能因為現金流斷裂而停產，那時工人才是真的冇活乾、冇工資。新的考核指標，比如‘單位產
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