第313章傳統工廠的數字化轉型困局
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第313章傳統工廠的數字化轉型困局
接下來兩周，古民以“運營流程與財務健康評估顧問”的身份，進駐國華紡織。沈國棟給予了他極高的權限，可以查閱除核心供應商客戶名單外的所有非財務及財務數據，可以隨時與任何層級的員工單獨交談，可以進入包括車間、倉庫、實驗室在內的任何區域。古民冇有西裝革履，隻穿著便於活動的深色工裝，帶著筆記本和錄音筆（征得對方同意後使用），開始了沉浸式調研。
他采用了一種“順藤摸瓜、交叉驗證”的方法。不依賴單一信源，不隻看報表，而是從“現金流入”和“現金流出”這兩端開始，逆向追溯流程中的每一個關鍵節點，將係統數據、紙質單據、口頭陳述與實際操作進行比對。
第一周：聚焦“入”——銷售、回款、交付環節。
他跟隨銷售部的業務員，參與了一次客戶拜訪（非敏感客戶），旁聽合同談判。發現業務員的考核指標明確：銷售額、新客戶開發數。回款周期是“軟指標”，隻在年底象征性考核，且權重很低。業務員的精力集中在“拿下訂單、談下價格”，至於客戶信用、賬期長短、甚至利潤率，隻要不跌破公司底線（一個很寬鬆的底線），都不是最優先考慮。一個業務員私下說：“古顧問，不是我不想催款，但大客戶就那樣，你催急了，下次單子可能就給彆人了。公司要的是銷售額增長，我隻能先保這個。回款慢點，反正公司還能扛，沈總也不好為這個真罰我。”
在財務部，他調閱了應收賬款賬齡分析表。超過180天的逾期賬款占總額的15%，其中部分客戶已被列為“準壞賬”，但銷售部以“維護客戶關係、未來還有訂單”為由，阻止財務部門啟動強力催收或法律程序。erp係統裡有客戶信用評級模塊，但設置簡單，且銷售經理有權限臨時調整客戶信用額度，係統成了“橡皮圖章”。一筆明顯的“銷售訂單錄入→係統自動發貨→物流簽收→財務開票→到期催收”流程，在實際操作中，從“物流簽收”到“財務開票”經常因“客戶要求”、“單據不全”等原因延遲數天甚至數周，導致賬期計算起點人為延後，係統內的應收賬款周轉天數失真。
在成品倉庫，他觀察出庫流程。erp要求掃描出庫單和貨物條碼，確保係統庫存與實物同步。但實際操作中，為應對緊急發貨或客戶自提，倉庫管理員經常“先發貨，後補單”，甚至口頭通知即可提貨，事後再統一補錄係統。導致係統庫存數據永遠滯後、不準。倉管員抱怨：“係統太慢，客戶和司機在外麵等，按係統流程走，耽誤事，領導也罵。反正東西出庫了，後麵補上就行，又不會丟。”這
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