第304章急救方案第三條：造血
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利目標。
信用加價=（訂單金額x約定賬期天數x日資金成本率）。日資金成本率，劉大成參考了銀行貸款利率和自己承受的融資成本，設定了一個較高的年化率（如15%），然後折算到天。例如，一筆10萬元、賬期60天的訂單，其信用加價約為100,000*60*(15%/365)≈2465元。
風險溢價：對信用評級低的客戶，在信用加價基礎上，再額外上浮一定比例（如3%-5%）。
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最終報價=基礎報價+信用加價+風險溢價。
這個模型意味著，同樣的產品，對要求長賬期或信用差的客戶，報價會顯著更高。劉大成將這個新報價政策明確寫入了新的報價單和合同模板。當客戶質疑“為什麼比去年貴了這麼多”時，他能清晰地解釋：“李總，我們調整了報價策略。現在的報價包含了資金成本。如果您能接受現金或短賬期，我可以給您一個更優惠的價格。但如果您需要更長的賬期，這部分資金占用成本，我們確實無法承擔，需要計入價格。”
這種做法一開始嚇跑了一些客戶，但也篩選出那些真正看重產品質量、交期，且自身現金流相對健康的客戶。更重要的是，它將應收款的風險和成本顯性化、前置化，要麼轉嫁給客戶（通過高價），要麼通過現金交易消除。這從根本上改變了劉大成的盈利模式：從“靠銷售產品賺錢”，部分轉向“靠管理現金流和風險賺錢”。
第四步：內部運營與成本結構的現金流適配
“造血”不僅是對外規則的重塑，也是對內部運營的改造。
1.供應鏈管理調整：與關鍵供應商達成的“現金現貨”或“極短賬期”協議繼續執行。雖然采購單價上升，但消除了應付賬款對資金的無序占用，使月度現金流出變得可預測。劉大成開始嘗試與少數信譽好、價格優的供應商建立更緊密的、基於現金的長期合作，通過穩定采購量換取更優的現金價格，進一步降低采購環節的資金占用。
2.生產計劃與庫存管理：改變過去“先生產、等訂單”或“按預測大量備貨”的習慣。推行“以銷定產、小批量、快周轉”模式。接到確定訂單（尤其是現金訂單）後，再安排采購和生產，嚴格控製原材料和在產品庫存水平。目標是將存貨周轉天數從過去的90多天，壓縮到60天以內，減少資金沉澱。
3.費用控製製度化：“止血”階段的許多極端節約措施，被固化為製度。如非生產性開支審批權限上收、辦公用品定額管理、設備維護以預防為主減少大修等。每月現金流預測成為管理核
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