第304章急救方案第三條：造血
第304章急救方案第三條：造血(第2/5頁)
的篩選與規則重塑。這無異於一場自我革命，意味著放棄部分過去賴以生存的“業務”。
1.新客戶“現金準入”原則：
標準一：所有新客戶，首次合作，除非有可靠擔保或預付高比例訂金，原則上一律“先款後貨”或“貨到付款”。寧可失去訂單，也絕不新增賬期客戶。
標準二：對主動要求賬期的潛在客戶，進行簡易信用評估（工商信息、行業口碑、側麵打聽），並設置極低的初始信用額度（如不超過5萬）和極短的信用期（如不超過30天）。且報價需在“現金價”基礎上，根據賬期長短和額度大小，明確增加資金占用成本（如，賬期30天以內加價3%，60天以內加價8%）。這筆加價，不是利潤，而是風險補償和資金成本。
標準三：明確告知客戶新的付款政策。不接受者，立即停止接觸。劉大成告訴自己，現在是“活下來”的淘汰賽，不是“求發展”的友誼賽。
2.老客戶“重新談判”與分級管理：
a類（核心但危險，如已“解決”的宏發）：曆史欠款結清後，若需繼續合作，一律適用新客戶標準。絕不再恢複長賬期。劉大成已做好心理準備，這類客戶大概率會流失。但流失掉一個占用127天資金的客戶，可能比新開發兩個現金客戶，對現金流更有利。
b/c類（有回款記錄但拖遝）：主動溝通，告知公司新的財務政策。願意接受“縮短賬期+價格調整”（根據新賬期重新報價）的，可繼續合作，但信用額度嚴格控製。不接受者，逐步減少訂單直至停止。
建立客戶現金流評級體係：根據曆史回款記錄、合作條件，將客戶分為“現金優質客戶（a+）”、“信用良好客戶（a）”、“觀察客戶（b）”、“限製合作客戶（c）”。不同評級對應不同的價格、賬期、信用額度。資源（產能、服務、價格優惠）優先向高現金流評級客戶傾斜。
這套規則執行起來阻力巨大。第一個月，劉大成拒絕了三個要求月結60天的詢價訂單，儘管訂單總額超過五十萬。他接到老客戶怒氣衝衝的電話，指責他“不講情麵”、“店大欺客”。他隻能一遍遍解釋公司的新政策，內心煎熬，但堅守底線。他知道，每新增一筆長賬期訂單，都可能成為未來新的“血栓”，讓他再次陷入危機。止血之後，絕不能再製造新的出血點。這是“造血”係統必須建立的第一道防火牆。
第三步：定價策略重構——為資金成本定價
過去，劉大成的報價主要基於“材料成本+加工費+合理毛利”。現在，他引入了一個新變量：資金成本。
古民幫他建立了一個簡易模型：
基礎報價=材料成本+加工費+基礎毛
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