第159章要分成的百分之十五
第159章要分成的百分之十五(第2/5頁)
間占比提升至65%，單位時間（小時）平均完成單量增加22%，單位時間收入提升約38%（因接到更多高價值密度訂單和打包訂單）。騎手流失率（月內退出）從25%降至10%。
用戶側：平均訂單響應延遲縮短至10分鐘，用戶取消率下降至8%，投訴率下降40%。
團隊側：西區日均訂單處理能力提升18%，因效率提升和糾紛減少，西區月度淨利潤（扣除騎手分成後）環比提升了25%。儘管訂單均價未變，但更高的完成量和更低的運營損耗（糾紛賠償、騎手招募成本）直接轉化為利潤。
帶著這份沉甸甸的、用數據說話的結果，古民再次坐在了團隊核心會議桌前。這一次，氛圍與上次截然不同。陳浩和其他人眼中充滿了期待和興奮。西區的變化是實實在在能被感知的，老張對古民的態度也從最初的配合轉為積極支持。
陳浩開門見山，笑容滿麵：“古民，這一個月辛苦了！西區的變化大家有目共睹，數據我們也看到了，確實厲害！之前我們說好了，試點結束談具體合作。你說吧，怎麼合作？我們肯定希望你能繼續幫我們把整個團隊，甚至其他區域都帶上正軌！”
古民知道，展示價值的階段已圓滿完成，現在是兌現價值、確立合作模式的時刻。他平靜地打開準備好的簡報，但冇有直接展示詳細數據，而是先做了精要回顧。
“謝謝學長和大家這一個月來的支持和配合。西區的試點，驗證了我們最初的判斷：效率的提升空間巨大，而且通過一些並不複雜的工具和規則優化，就能在短期內取得顯著效果。這證明我們的方向是對的，也證明了數據驅動和流程優化的價值。”他強調了“價值”二字。
“基於試點的成功，以及我們之前約定的‘增量利潤分成’原則，我提議建立正式的、長期的合作關係。”古民語調平穩，但措辭清晰。
“我的角色定位，仍然是‘運營優化顧問’或‘特彆合夥人’，不參與日常具體執行和人事管理，專註於係統性效率提升、數據分析和工具支持。我的核心目標，是幫助‘校園物流終端’在現有資源條件下，實現整體運營效率和淨利潤的持續增長。”
他停頓一下，看向陳浩：“關於報酬，也就是分成比例。我建議，在合作期內，我將獲得團隊整體月度淨利潤較基線增長部分的15%，作為我的顧問服務報酬。”
“百分之十五”，他清晰地報出了這個數字。
會議室出現了短暫的安靜。陳浩、財務、技術負責人都在心算。淨利潤增長部分的15%，不是流水，不是毛利，是刨除所有成本後淨賺的、多出來的錢的15%。
古民不給太多計算時間，立即開始
（本章未完，請點擊下一頁繼續閱讀）