第811章討論與波動
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見炮火的人呼叫炮火，彆讓呼叫炮火的流程變得比打仗還累就行。”
這番對話頗具代表性。
對於絕大多數基層員工而言，高層的權力更迭更像是一則值得關註的“公司新聞”，他們會好奇、會議論、會為與自己相關的領導晉升感到高興。
但最終，他們的焦點仍然會落回到具體的工作任務、項目進度、績效考核和薪酬獎金上。
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然而，這種看似“事不關己”的淡定，其底層恰恰是華興經過多年錘煉形成的強大“製度自信”。
員工們相信，無論頂層如何設計，公司成熟的ipd（集成產品開發）、ltc（線索到回款）、itr（問題到解決）等流程體係能夠保障業務的正常運行；
他們相信以責任結果為導向的績效文化不會輕易改變；
他們相信公司的“以奮鬥者為本”的價值分配理念能夠得到貫徹。
這種對組織係統的深度信任，是華興能夠經受住任何頂層風暴衝擊的壓艙石。
幾乎在總部消息傳出的同時，越洋電話和郵件就塞滿了總部各對外接口部門的信箱。
歐洲地區部總裁的電話直接打到了徐平辦公室。
被告知徐總在開會後，又轉到了對應的協調部門：
“新的輪值製度下，我們與歐洲本土大t（電信運營商）的戰略合作框架協議，審批權限是在常董會還是戰略委員會？
我們需要提前做好預案，這些客戶的決策周期很長，不能因為我們的內部流程變化而影響簽約。”
北美代表處的負責人則更加焦慮，他的信息充滿了危機感：
“在這個敏感時期，任何治理結構的變動都可能被西方媒體和政客惡意解讀為‘內部控製不穩’或‘為應對製裁做準備’。
總部必須提供一套滴水不漏的統一說辭和應對預案，我們需要立刻對關鍵客戶和合作夥伴進行預溝通，不能等到公告發布！”
東南亞、拉美、非洲等地區的負責人，反應相對平和，但也在積極評估影響。
他們在內部會議上討論：
“新的輪值董事長中，誰更重視新興市場？
我們的資源申請報告是否需要調整側重點以適應新的決策層偏好？”
“本地化創新的自主權是會擴大還是收縮？”
一時間，總部戰略部、市場部、人力資源部、財務部等幾乎所有職能部門，都接到了來自海外分支的問詢。
一場全球性的內部溝通和安撫工作迅速展開。
各部門協同作戰，準備材料，統一口徑，強調變革的積極意義和連續性，以穩定全球軍心，確保業務不因總部變革而受到擾動。
在這場波及全公司的震蕩中，董事長辦公室、集團秘書
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