第415章輪崗製度，打破思維僵化
第415章輪崗製度，打破思維僵化(第2/3頁)
一兩個人，輪個半年一年的，到期再換一批。”
助理想了一會兒：“張總，我能問一下，這個想法是怎麼來的嗎？”
“剛才開完會，我突然想到的。”張總說，“柳易繁你記得吧？她之前在商業化那邊待過，後來調到戰投。今天開會的時候，她提了幾個觀點，角度跟高威完全不一樣。”
助理點了點頭，等著他往下說。
“高威這個人，履曆很漂亮，名校畢業，項目經驗也豐富。但他看問題的方式，怎麼說呢——”張總用手指在桌麵上敲了兩下，“太標準了。標準的財務模型，標準的估值框架，標準的退出路徑。”
“柳易繁不一樣。她今天說了一句話，我覺得很有意思。她說，字節投一家企業，從來不是為了那點財務回報。財務回報隻是生態協同的副產品。”
張總說到這裡，停了一下，看著助理：“這句話，高威說不出來。他的思維習慣已經被訓練成了一套固定的模式——看項目，算回報，評風險。產業鏈、生態、協同這些東西，他不可能不知道，但是他做決策的時候，偏偏就想不起來。”
助理若有所思地點了點頭：“所以您想讓商業化那邊的人去戰投輪崗，是為了讓他們帶一些不同的視角過去？”
“不隻是這個。”張總說，“反過來也一樣。戰投的人去商業化那邊待一段時間，也能學到一些東西。他們在戰投待久了，看的都是報表和數據，離市場太遠了。去商業化那邊跑一跑，見見客戶，聽聽一線的反饋，對他們判斷項目也有幫助。”
助理拿出手機，打開備忘錄，開始記：“那規模上，您覺得一次幾個人比較合適？”
“先小規模試試水，一次一到兩個。”張總說，“人選方麵，不用強製，自願報名為主。戰投那邊挑一兩個想去商業化試試的，商業化那邊挑一兩個對投資感興趣的，兩邊對調。”
“輪崗期間，彙報關係怎麼處理？”
“原部門的關係保留，輪崗期間的日常工作向輪崗部門彙報。”張總說，“重大事項兩邊同步，避免出現信息斷層。”
助理又記了幾筆，抬起頭：“那這個事，我先出一個方案，然後跟兩個部門的負責人通個氣？”
“可以。”張總說，“先跟他們聊一聊，看看他們的反應。如果抵觸情緒比較大，就再緩一緩。”
“明白了。”
助理收起手機，轉身要走，張總又叫住了他。
“對了，還有一件事。”
助理回過頭。
“剛才我說的那個對比，不要傳到高威耳朵裡去。”張總說，“我跟你說這些，是讓你理解這個想法的來由，不是讓你拿去評價任何人。”
“明白。”
助理出去之後，張總端起那杯咖啡，喝了一口。
字節的戰投
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