第158章拒绝固定工资的谈判
第158章拒绝固定工资的谈判(第4/5页)
于效果评估。”
“其次，我们可以设计‘对照实验’。比如，选取两个情况类似的宿舍区，一个作为实验组，应用新的调度优化方案；另一个作为对照组，维持原有模式。运行一段时间后，比较两组在关键指标（如平均每单配送时长、骑手单位时间收入、用户投诉率、团队净利润率）上的差异。这样可以在很大程度上隔离其他因素的干扰，相对客观地评估优化方案的效果。”
他提出了用“a/b测试”思想来归因，显示了他的方**严谨性，也间接回应了对数据真实性的要求。
陈浩深吸一口气。古民的思路清晰，准备充分，而且提出的模式确实降低了团队的初始风险和成本。但他仍有顾虑：“数据权限…这涉及到团队的核心信息。而且，如果你将来不干了，或者…”
古民理解他的担忧：“数据权限可以设定范围和保密条款。我只获取分析所必需的非个人敏感数据。我们可以签订简单的保密协议，约定数据仅用于团队运营优化，不得泄露或用于其他目的。我离开后，所有数据和分析成果归属团队。我只是一个‘外脑’和‘临时合作者’，团队的核心资产和决策权始终在你们手里。”
他再次强调了自己的“合作方”而非“争夺者”定位，缓解控制权疑虑。
会议陷入了短暂的沉默。陈浩在权衡。固定工资模式简单、可控，但成本确定且可能激励不足。分成模式新颖、有吸引力、团队风险低，但涉及到数据开放、效果评估、利益分配等复杂问题，且对未来分成比例不确定。
片刻后，陈浩抬头：“古民，你的思路我很受启发。不要固定工资，和团队利润增长绑在一起，这对我们现阶段来说，确实是个更有吸引力的合作方式。我们也欢迎真正能带来改变的人。但是，具体怎么开始？总不能无限期地让你先‘投资’吧？总得有个阶段性的目标或者评估点。”
古民知道，原则基本被接受了。接下来是具体操作方案。
“我们可以设定一个试点期，比如一个月。在这一个月里，我以‘优化顾问’身份参与，主要任务是：1）获得必要的数据权限，完成对现有运营的全面诊断，输出一份详细的诊断报告和优化方案路线图；2）在其中一个区域（比如我们上次实验的宿舍区），推动实施1-2项最容易落地、见效最快的优化措施。这一个月，我不要求任何固定报酬。”
“一个月试点期结束后，我们基于试点区域的量化效果（用刚才提到的对照实验或前后对比方法），评估优化措施带来的实际收益提升。然后，我们根据这个评估结果，共同商定：第一，是否全面推广优化方案；第二，如果推广，未来一个合作周期
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