第294章续灯火与启程
第294章续灯火与启程(第5/7页)
总部强调‘拼搏’和‘执行力’，德国团队更注重‘工作生活平衡’和‘流程民主’。”
新加坡分公司的负责人通过视频发言：“我们这边的问题不同。新加坡团队很国际化，但缺乏归属感。很多优秀人才把龙胆当作跳板，工作一两年就跳槽去faang（美国五大科技公司）。”
一个个问题被抛出，一个个数据被展示。林晚认真听着，记着笔记。
轮到龙胆草发言时，他提出了核心问题：“龙胆科技要走得更远，不能只靠技术和市场，必须建立真正的全球化人才体系。但全球化不是简单的‘在各国开分公司’，而是要让不同文化背景的人才，都能在这里找到价值感和归属感。各位有什么建议？”
会议室里讨论热烈。有人建议提高薪酬福利，有人建议优化晋升机制，有人建议加强跨文化培训。
等大家说得差不多了，龙胆草看向林晚：“林顾问，从你的角度看呢？”
林晚合上笔记本，站起身走到前面。她没有用ppt，只是站在窗前，让秋日的阳光照在肩上。
“各位说的都很对，但我想补充一个角度：全球化人才战略，首先要回答一个问题——龙胆科技作为一家中国企业，要带给世界什么独特价值？”
她顿了顿，环视全场：“如果只是提供高薪和好福利，那我们和谷歌、微软没有区别。如果只是提供技术挑战，那我们和任何一家硅谷初创公司也没有区别。我们必须找到自己的独特性。”
“您认为我们的独特性是什么？”一个年轻的总监问。
“‘科技向善’不是一句口号，”林晚认真地说，“这是中国传统文化中的‘仁’与‘义’在现代科技时代的体现。西方科技公司强调‘改变世界’，我们强调的是‘负责任地改变世界’。西方强调个人英雄主义，我们强调团队共赢。这些文化基因，恰恰是解决当今科技伦理困境所需要的。”
她走到白板前，画了一个金字塔：“所以我的建议是，龙胆的全球化人才战略应该有三个层次：底层，是提供有竞争力的物质保障和职业发展路径；中层，是构建尊重多元、包容差异的组织文化；顶层，也是最重要的——建立共同的使命认同。”
“具体怎么做？”九里香追问。
“第一，在各国设立‘本土化伦理委员会’，让当地员工参与产品伦理评审，而不是总部强加标准。第二，启动‘全球技术传薪计划’，选派中国工程师到海外团队交流，也邀请海外工程师来中国深入了解‘科技向善’的实践。第三，设立‘全球公益创新基金’，每个分公司都可以申请资金，用龙胆的技术解决本地的社会问题——比如在新加坡做老年人数字鸿沟项目，在德国做中小企
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