第209章全公司推廣的匿名功臣
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第209章全公司推廣的匿名功臣
王建國的調離，如同一顆投入湖麵的石頭，漣漪迅速擴散至公司各個角落。這不再隻是一個部門的人事變動，而是一個強烈的信號：管理層推動“數據驅動、透明管理”的決心不可動搖，任何試圖阻撓或消極對抗的個人，都可能麵臨出局。采購部內原有的抵觸情緒，如同被戳破的氣球，迅速泄去大半。新上任的采購經理趙銳，年僅三十五歲，來自一家以供應鏈精細化管理著稱的快消品公司。他到任後的第一次部門會議，便明確表態：將全力支持並深化供應商動態評級體係，目標是“在一年內，將采購綜合成本率降低3個百分點”。
阻力從公開對抗轉為隱蔽的觀望和消極執行，但大方向已然確定。林薇趁熱打鐵，召集運營、采購、倉儲、財務、it等部門負責人，正式啟動“供應商動態管理與績效提升項目”（內部簡稱“陽光采購2.0”），目標是將古民主導的試點經驗，係統性地推廣至公司全部核心采購品類。
古民，作為試點工作的實際操盤手和核心設計者，被任命為項目組的關鍵成員兼執行組長，向林薇直接彙報。然而，在項目啟動會和後續的正式文件中，林薇刻意淡化了古民個人的作用，而將項目描述為“在公司管理層領導下，各部門協同探索的成果”，是“試點經驗總結後的優化推廣”。古民的名字出現在項目組成員列表中，但並非最顯眼的位置。林薇私下對古民解釋：“木秀於林，風必摧之。你已經觸動了不少人的利益。全公司推廣，涉及麵更廣，利益糾葛更深。把你推到臺前，會成為所有不滿和阻力的靶子。你需要隱身幕後，專註於係統設計和問題解決。功勞，先記在項目和公司頭上。”
古民了然。他本就不是追求虛名的人，秦老頭的經曆讓他深知“人性倉”的危險。能夠將自己的理念付諸實踐，推動係統改變，這本身就是最大的滿足。他欣然接受了“匿名功臣”的角色，將全部精力投入到複雜得多的全公司推廣中。
推廣的核心任務，是將試點中驗證有效的邏輯和方**，適配到成百上千個不同特性的sku（庫存保有單位）和數百家供應商，並固化為可執行、可監控、可持續的流程與係統。
第一步：品類分級與標準差異化。
試點僅限於少數標準品。全公司推廣，麵對的是從蔬菜、水果、肉類、水產、凍品到包裝食品、調味品等龐大體係，其質量評估維度、價格波動特性、交付要求天差地彆。用胡蘿卜的標準去衡量一條活魚或一箱牛排，顯然不現實。
古民牽頭，聯合采購專家、資深驗收員、品控人員，成立了“品類標準工作組”。他們首先對全品
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