第1431章僵持階段
第1431章僵持階段(第3/3頁)
，卻在一個麵向未來的核心事業中失去了主導可能性？
這可能會嚴重影響我們內部對合作的資源投入力度和戰略決心。”
王援朝的話，將問題從商業邏輯提升到了企業政治和內部動員的層麵。
這是實情，也是壓力。
要調動輝瑞最優質的製造資源、技術骨乾去全力支持一個自己說了不算的項目。
內部各事業部、各工廠的負責人必然會有保留、會博弈。
冇有控股權作為“定心丸”，內部協同成本會極高。
談判陷入了短暫的僵持。
李振華適時插入，從財務角度試圖迂回：
“或許我們可以從另一個維度思考。
股權比例與投入資源的價值評估直接相關。
華興投入的核心技術，如何作價？
輝瑞投入的整車平臺、製造產能、供應鏈體係，又該如何評估？
是否可以考慮，在首期出資時，雙方各占50%，但約定在未來某個時間點，或者達到某個裡程碑後，華興有權以約定的價格增持至51%？
這樣既照顧了初期的平等姿態和輝瑞的內部接受度，又保證了華興的長期控製權，同時將增持與合資公司的發展績效掛鉤，對雙方都是激勵。”
這是一個創造性的折中方案：階段性股權結構。