第1358章天時地利人和
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多是行業頭部企業、民營企業、互聯網公司。
這些客戶對產品成熟度、標準化程度、服務響應速度要求更高，但一旦認可，複購和擴展潛力很大。
最讓鄭非感興趣的，是兩個部門的項目交付周期和客戶滿意度數據。
企業bg的平均項目交付周期：9-12個月。
數字技術bu的平均項目交付周期：3-6個月（標準化產品）到6-9個月（解決方案）。
客戶滿意度評分（10分製）：
企業bg：7.8分。
客戶普遍認可華興的技術實力和品牌，但反饋“響應不夠快”、“流程太複雜”、“不同部門協調困難”。
數字技術bu：8.6分。
客戶評價“專業”、“高效”、“一個團隊管到底，省心”。
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鄭非放下材料，摘下眼鏡，揉了揉發酸的眼睛。
窗外，夜幕已經完全降臨。
華興園區燈火通明，很多辦公樓依然亮著大片燈光。
那是無數華興員工在加班，在奮鬥，在為公司的未來拚搏。
鄭非走到窗前，看著這片他親手參與打造的“王國”，心中湧起複雜的情緒。
驕傲，欣慰，但更多的是責任和緊迫感。
數據不會說謊。
數字技術bu用兩年時間證明了一件事：在華興現有的組織和文化土壤上，可以長出更敏捷、更高效、更貼近市場的新型業務組織。
它的成功，不僅僅是因為陳默的個人能力，更是因為它在某種程度上，突破了大型企業常見的官僚主義、部門牆、流程僵化。
“軍團模式”是這種突破的集中體現。
它不是簡單地成立一個跨部門項目組，而是從組織設計、授權機製、考核激勵、文化氛圍等多個維度，打造一個真正意義上的“創業型組織”。
這個組織規模不大，但權限很大，目標明確且激勵直接。
所以它能跑得比傳統組織快。
所以它能拿下傳統組織拿不下的客戶。
所以它的客戶滿意度更高。
那麼，下一個問題自然浮現：這種模式，能否複製？
如果能，複製到什麼程度？
鄭非的腦海中，已經浮現出一個初步的藍圖。
如果數字技術bu，甚至整個華興的企業業務體係，能夠孵化出十個、二十個這樣的“軍團”，每個軍團聚焦一個細分行業（比如金融數字化、智慧能源、智能交通、工業互聯網、數字政府......），每個軍團都擁有高度的自主權和完整的作戰能力。
那麼，華興在企業市場的突破速度，會不會呈幾何級數增長？
到2025年，企業業務實現3500億營收的目標，會不會從“挑戰”變成“可能”？
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