第499章新思路的提出
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商路線，都各有利弊，也都有其難以回避的致命短板。
整車，風險過高，如同在萬丈深淵上走鋼絲；
供應商，天花板明顯，終究受製於人，難以掌握定義未來的核心數據和生態話語權。”
紅色的光點在大綱上移動，徐平繼續說道，“陳默提出的‘智選模式’，其核心在於：華興不做臺前的特斯拉，也不甘於隻做幕後的博世。我們要做智能汽車時代的‘影子皇帝’，做定義規則和體驗的‘靈魂’掌控者！”
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這個提法極具衝擊力，瞬間抓住了所有人的註意力。
“具體路徑如下，”徐平的聲音沉穩而充滿說服力：
“第一，品牌隔離，輕資產入局。
華興不直接掛自己的品牌下場，不建立自己的整車工廠。
我們註冊全新的、獨立於‘華興’母品牌之外的汽車品牌，選擇一個有資質、有基礎製造能力，但在智能化、網聯化領域薄弱甚至瀕臨困境的傳統車企作為深度合作夥伴。”
“例如西風小馬、輝瑞、江鈴、江淮等。
車標是我們的，工廠是他們的，麵向消費者的主體可以是他們的，也可以是我們的，這裡保持一定的灰度。
但是，要由我們華興提供的是‘靈魂’——智能汽車全棧解決方案！”
屏幕上出現清晰的架構圖：頂端是全新的品牌，中間是華傾提供的智能駕駛全棧解決方案（ads）、智能座艙係統（鴻蒙os車機版）、車規級麒麟模組、mdc計算平臺、oceanconnect車聯網雲服務。
最底層是合作車企的製造工廠、供應鏈（車身、底盤、三電基礎）和銷售/售後網絡（初期可部分複用華興渠道）。
“第二，深度捆綁，掌握主導權。這不是簡單的技術授權或tier1供應！”
徐平的語氣斬釘截鐵，激光筆重重地點在“深度合作”四個字上。
“我們要通過嚴苛的法律協議和股權紐帶（註資、合資公司），確保對合作車企在智能汽車產品定義、用戶體驗設計、核心技術采用、甚至營銷渠道策略上的絕對主導權。”
“說難聽一點，合作夥伴必須是‘聽話的傀儡’，否則合作基礎不複存在！
這是‘自主可控’在整車層麵的延伸，確保我們的‘靈魂’能完美驅動‘軀體’，確保數據回流渠道的暢通無阻。
任何試圖挑戰我們主導權的合作夥伴，必須擁有隨時更換的預案和能力。”
他強調“自主可控”和“絕對主導權”時，目光掃過全場，帶著深刻的警示。
這屬於是陳默對“前世”的經驗教訓的核心提煉。
前世華興和北汽合作，人家作為大國企，根本不信任
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