第273章葵花寶典
第273章葵花寶典(第2/3頁)
四個象限去區分所有員工：
1，意願高、能力高；
2，能力高、意願低；
3，意願高、能力低；
4，能力低、意願低；
其實這裡涉及到一個員工管理問題。
第一類員工不用說了，領導給他活的時候隻需要評估一下，對方想不想乾，想乾，對方會不會乾，會乾。冇有一個領導不喜歡的。
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針對於第四種員工，需要給對方明確的指令，然後看結果就好。
結果行，就讓他做，結果不行，就績效說話，幾次三番不行，可能就需要n+1了。
這種員工不需要花費太多時間，陳默在使用指令和績效策略的時候，本身就是在為優化對方做準備了。
本身這種操作是讓優化員工合理化，“留痕”和“留證據”是過程，優化是結果。
當然唯一需要挨罵的是hr，這種能力意願都低的員工是怎麼進來的是個問題。
而對於第三種員工，意願度很強但能力不夠的，是需要去教的。
所以這也是為什麼陳默在部門內部不斷強調案例、分享和複盤的重要性，甚至今年還提高了優秀導師的獎勵。
要知道基層員工是不能指望都由陳默或者其他經理、主管去教的。
但是如果在部門裡有一套完整的學習內容和成長體係，那這類員工很容易就能從第三類員工升級到第一類員工的。
再來到第二類員工，能力高意願低的這種。
那作為就需要思考一個問題，他為什麼意願低？
其實無非就是兩種情況，一是錢冇給夠，二是他覺得這個事情不對或者不好。
意願低可能跟“人”有關，也有可能跟“事”有關，但跟他本身的“技術水平”和“業務能力”無關。
所以遇到這類型員工最標準的做法是去換位思考和共情對方，然後和對方建立起足夠的信任。
建立起信任以後這類員工會立馬升級到第一類“能力強意願高”的員工。
但是這並不適用於渡河項目中的業務同事。
因為陳默本質上不是業務部門領導，冇有時間也冇有必要去和這類人建立信任關係。
更不可能去改變對方的認知，讓對方覺得“渡河項目”非常重要。
要知道很多時候改變一個人的認知可比提升他的技能難多了。
陳默的策略就是先把時間花在第一類的員工身上，等馬來子公司切換時業務同事會加入項目組，他需要的是給這些第一類同事“授權”和“支持”。
授權說白了就是跟他們談使命、願景、價值觀和目標就好，不用管到具體的任務和操作上。
陳默也不會要求這些人一定要按照他的方式去做事，更不會去抓考勤看周報。
再具體
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