第56章戴爾灰燼！
第56章戴爾灰燼！(第1/3頁)
第56章戴爾灰燼！
林頓把屏幕轉過去，大阪會議室起火照片，濃煙裡幾個模糊人影，戴爾logo在筆記本a麵被火焰映得發亮。
“你在看戴爾嗎？”林頓問。
李程搖頭。
“你應該看看。”林頓把起火事故的打印件推過去。六頁，六次起火事故，按時間排列，來源標註得一清二楚。
李程翻完第三頁，臉色變了：“這是同一個型號的電池。”
“對。”
“戴爾知道嗎？”
“六起公開報道的事故，媒體發了，消防報告寫了。”林頓說道：“你說他們知不知道。”
李程把六頁紙從頭到尾又看了一遍。他學的公司金融課本上有專門章節講productrecall，產品召回。討論案例永遠是強生泰諾，教科書式的完美危機處理，而眼前這個是正在發生的案例。
“你要做空？”
林頓：“你那個課題改完了嗎。”
“結論全倒了。”李程把打印件放回桌上，“魯伊斯並非理性的。我原來寫的是‘並購整合風險可控’，現在重寫‘管理層決策偏差對股東價值的毀滅性影響’。”
“嗯”林頓點了點頭。
..
7月30日，周日。
林頓在家待了一整天。
二手電腦屏幕亮著，他在翻戴爾過去五年的財報。
營收增速曲線從2005年一季度開始畫，18%，16%，12%，9%，5%。五個季度，一條平滑的下降線。
邁克爾·戴爾本人2004年卸任ceo，把位子交給羅林斯，自己去當董事長。羅林斯上任之後做了三件事：降價搶份額，裁員砍成本，回購托股價。
戴爾的直銷模式曾經是教科書上的神話。冇有經銷商和庫存積壓，用戶下單再組裝。零庫存周轉天數比惠普快二十天，比聯想快三十天。
但2005年之後這條曲線出了問題。
惠普在零售渠道砸了重金，消費者進百思買能摸到惠普的樣機，戴爾還在網上等訂單。
更致命的是，pc行業的價格戰讓零庫存變成了負資產，戴爾的成本優勢在2005年被競爭對手追平，規模效應被稀釋，直銷模式的優勢從護城河變成了包袱。
林頓把羅林斯上任以來的公開表態摘錄進一個文本文檔。
“戴爾不需要零售渠道。”
“直銷模式是我們最堅固的護城河。”
“我們冇有看到任何改變戰略的理由。”
第三句是2006年6月的采訪。就在這個采訪前後，第五起和第六起筆記本起火事故已經發生了。
“冇有看到任何改變戰略的理由？”林頓搖頭一笑，掃了一眼ceo上任以來全部公開表態摘錄，戴爾2006年一季度財報電話會議記錄，有一段羅林斯被分析師問到筆記本質量問題，他
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