第97章第一次會議U型架構
第97章第一次會議U型架構(第4/6頁)
這個思路就是經典的u型架構思想，也稱為一元結構。
這種架構，通常適用初創公司，管理者的觸手可以直接接觸到每個環節，這個模式要求最高管理者應當是“全能式”的人物，有能力對任何一個環節進行糾錯。
也就是說，所有的決策基本都出自他手，其他的人隻負責執行層麵，隻要執行力到位即可。
這也是陳學兵這段時間深思熟慮的結果。
u型架構也不簡單，可以深化。可通過成立控股公司，下控業務公司，功能公司，項目組。
業務公司，也就是建築、網絡、金融三家。
功能公司，為業務公司提供中央支持服務，如財務，人力，市場策劃，采購，法務公司等，按照需求成立。
項目組，則根據不同項目單獨成立公司，這是非常有必要的，一是風險隔離，二是融資便利，三是稅務明晰，四是資質保護。
比如以後有大項目，可以通過建立項目公司，掛靠建築公司資質的形式進行，項目公司的財務、人力、采購人員，可以由功能公司以勞務派遣合同或包乾合同的方式入駐，工資由功能公司發放，項目公司則對功能公司進行合同付款，這樣各個環節的財務就是獨立、明晰的。
各功能公司獨立，也方便統計各自的工作效率，相互監督，保持專業，以後甚至可以搞“三產”，出去給彆的公司提供功能服務，一套人員，幾套產值，這樣來開源節流。
不過這些深化部分鋪下去的成本太高，現在還不需要，甚至連控股公司都可以冇有，目前隻要業務公司的股權在他手裡，控製住各個關節就可以了。
公司要做大，是必須有一個清晰的架構作為指導方向的，華為20年間花了上百億谘詢費完成公司結構更新和《華為基本法》這套管理大綱，足見其價值。
公司架構各有不同，還有分權於分公司的h型架構和分權於事業部（群）的m型架構，但都需要大量的成熟管理人才，各有優勢。
陳學兵知道，選擇u型架構，他會很累。
但能省下不少錢。
等到這個u型架構一步步完成之時，一架商業航母就已經成型了。
等形成了戰鬥力，有了資源調配能力，再研究更好的架構也不晚。
陳學兵望著隻知興奮，竊竊私語的六兄弟，心裡知道他們還需時間成長，暫時不能領會這些深層次的東西，也不講得太複雜，隻當成自己心裡的一個期待。
他也期待以後的公司管理層是高水平的，能與他探討結構優劣。
招這樣的人，首先得有利潤，一個月幾十萬的利潤肯定是養不起的。
“砰砰。”
陳學兵拍了拍桌，讓他們安靜。
“淘寶銷售部門下個月挪到深圳，盧一文，苟宏義，你們兩個要先
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