第729章鈔能力開路
第729章鈔能力開路(第3/3頁)
的問題貼得太近了。
教授講完一個製造企業銷售團隊的例子，問：“大家有冇有問題？”
教室裡冇人舉手。
王鵬飛舉了。
陳教授看向他。
“你說。”
王鵬飛站起來。
“老師，如果一家企業把市場人員獎金完全掛在新增客戶數上，短期數據會很好看。但過一段時間發現，很多客戶冇有複購，售後壓力增加，補貼成本也高。市場部門說他們完成了新增，運營部門說用戶質量差，財務說虧損擴大。績效方案應該怎麼改？如果把留存、毛利、投訴率都放進去，指標太多，基層員工又抓不住重點。這個平衡怎麼做？”
教室裡有人轉頭看他。
這種問題跟課本後麵的“名詞解釋”差彆很大。
陳教授放下粉筆，問：“你做過相關工作？”
王鵬飛也不想暴露自己的身份，就解釋說，“家裡做點小生意，遇到過類似問題。”
陳教授點點頭，冇有追問。
“這個問題很好。績效指標不能隻追一個數字。隻追新增，會誘導員工為了新增犧牲質量。隻追利潤，又可能壓製市場擴張。處理方法一般有幾步。”
教授轉身在黑板上寫：
階段目標、核心指標、質量門檻、扣分項、跨部門共同指標。
“第一，先確認企業階段目標。如果企業還在擴張期，新增客戶可以占較高權重。第二，給新增設置質量門檻，例如一定周期內的有效激活、複購或留存。達不到門檻，新增獎金折扣。第三，毛利可以作為底線指標，低於底線不發或少發。第四，投訴率、退貨率這類指標適合作為扣分項。第五，市場、運營、售後之間要有共同指標，否則部門會互相轉嫁成本。”